El millón de euros que duerme en cada cuenta de resultados

 

Cuarenta años en el sector hotelero, 40 hoteles y 10.000 habitaciones gestionadas avalan a Joan Cruz, uno de esos directivos que han construido su carrera lejos de los focos. Ha liderado expansión, gestión de activos y negociaciones de arrendamiento por toda España, con especial arraigo en Canarias, y hoy ejerce como asesor independiente de grupos hoteleros a través de HKI Hotels. A partir del 1 de septiembre toma la palabra: cada semana compartirá en LinkedIn e Instagram lo aprendido en cuatro décadas de operación hotelera.

 

Cuarenta años en la trastienda de 40 hoteles. ¿Qué es lo primero que quiere contar?

 

Que el sector vive el mejor momento de ingresos de su historia, y es de justicia reconocer el mérito de tanta gente que lo hace posible cada día. Mi mensaje es de oportunidad: si a esta bonanza le añadimos un poco más de disciplina de gestión, los resultados pueden ser todavía mejores.

 

¿Por qué "El Ejecutivo Silencioso"?

 

Porque llevo 40 años trabajando en la sombra de los resultados: 40 hoteles y 10.000 habitaciones gestionadas sin buscar titulares. El silencio es método: observar la operación y escuchar a los equipos antes de opinar. Ahora quiero compartir lo aprendido, con gratitud hacia todas las personas que me han enseñado por el camino.

 

¿Dónde ve la mayor oportunidad?

 

En las personas: absentismo, rotación y motivación. En un grupo mediano he llegado a cuantificar más de 7 millones de euros anuales recuperables entre absentismo, personal, rentas y venta interna. Y lo mejor es que cuidar a los equipos y mejorar la cuenta de resultados no son caminos distintos: van de la mano.

 

Habla de "dinero invisible". ¿Cuánto es?

 

Entre 3 y 4 euros por estancia que se escapan sin aparecer en ningún informe. El upselling lo abarca casi todo: mejoras de habitación —vista, planta alta, superior, suite—, mejora de régimen —añadir desayuno, pasar a media pensión o a todo incluido—, early check-in y late check-out, y servicios como cenas especiales, spa, parking o detalles de celebración. En un hotel de 250 habitaciones, todo eso no trabajado son unos 550.000 € al año. Es una noticia estupenda: ese dinero ya está dentro del hotel, solo hay que ir a buscarlo, y hacerlo además mejora la experiencia del cliente. Y hay un paso más que me parece importante: ¿por qué no vamos a poder tener ingresos por lo que el cliente gasta fuera del hotel? Bares, restaurantes, espectáculos, eventos... El huésped nos pide recomendación cada día; si el hotel se lo organiza bien, el cliente gana comodidad, el negocio local gana ventas y el hotel puede ganar una comisión por ese servicio. Es una fuente de ingresos que casi nadie está trabajando.

 

¿Y el absentismo?

 

Es el coste menos visible del sector y, por eso mismo, una de sus mayores oportunidades. Un hotel de 250 habitaciones con unos 90 empleados y un 8% de absentismo pierde entre 210.000 y 375.000 € al año. No es culpa de nadie: sencillamente nunca ha tenido un dueño claro en la organización. Cuando se mide y se aborda con cariño y método, mejora la cifra y, sobre todo, mejora el bienestar de la plantilla.

 

¿La próxima temporada será distinta?

 

Creo que será una gran oportunidad. Cuando la demanda se normalice, los hoteles que dominan el COSTE tendrán ventaja y podrán seguir cuidando a sus clientes y a sus equipos. La receta que me ha funcionado 40 años son tres cosas: obsesión por el coste, proactividad y disciplina espartana — hacer lo que hay que hacer cada día, vaya bien o vaya mal la temporada. Veo 2027 como el año en que la buena gestión va a brillar.

 

Dice que la bonanza invita a relajarse. ¿Dónde está el mayor margen de mejora en costes?

 

El absentismo y el personal, que son la primera partida de gasto de cualquier hotel: medirlos y gestionarlos bien es donde más se gana. Y después, un clásico que casi nadie mira: el desperdicio de comida. Pesar cada día lo que se tira del buffet cambia los pedidos, las mermas y el margen. Con un registro diario, he visto hoteles descubrir que pueden ahorrar importantes sumas simplemente midiendo. En un hotel de 250 habitaciones eso son más de 40.000 € al año. Lo que se pesa, se gestiona.

 

¿Los hoteles saben lo que les cuesta cada estancia?

 

Cada vez más se lo preguntan, y esa es la buena noticia. Conocen bien lo que ingresan por habitación; el siguiente paso es ponerle números a cada estancia: absentismo, coste de personal, tecnología... y también lo que se deja de ingresar, como el upselling. Cuando lo calculas por primera vez con un director, primero hay silencio en la sala y después entusiasmo, porque descubren un margen que estaba ahí esperando.

 

Menciona la tecnología. ¿Qué papel juega en un hotel bien gestionado?

 

Es la gran aliada de esta etapa. Hoy hay herramientas que calculan el upselling, miden el absentismo o afinan los turnos mejor que cualquier hoja de cálculo. Y le diré algo más: yo uso la inteligencia artificial como herramienta diaria de trabajo, y es espectacular. A mis 40 años de carrera le he sumado un asistente que analiza, calcula y redacta en minutos lo que antes llevaba días. Si yo he podido incorporarla, cualquier director puede. Mi consejo es sencillo: la tecnología no sustituye al equipo, lo libera para dedicarse a lo que ninguna máquina sabe hacer, que es cuidar al cliente.

 

¿Por qué se gestiona menos el coste cuando mejor van las cosas?

 

Es humano: el ingreso da titulares y el coste da trabajo silencioso. Subir el RevPAR se celebra; renegociar contratos no sale en ninguna foto. Pero he aprendido que cuidar el coste es cuidar el futuro del hotel y de las personas que trabajan en él.

 

¿Cuál es la lección más cara que ha visto en 40 años?

 

Confundir facturar con ganar. He visto hoteles llenos pasar apuros y hoteles al 70% de ocupación ganar más que su competencia llena. La buena noticia es que la diferencia no es suerte: está en costes, venta interna y personas, y todo eso se puede trabajar.

 

¿Qué ha aprendido en 40 hoteles que no enseña ninguna escuela?

 

Que los números siempre están en el pasillo, no en el despacho. El director que camina el hotel a las 7 de la mañana encuentra dinero y, sobre todo, encuentra a su equipo. Escuchar a una gobernanta o a un jefe de cocina enseña más que muchos informes.

 

¿Qué hace un buen director de hotel que no hace uno normal?

 

Camina el hotel y habla con los jefes de departamento en el tajo, no en el despacho. Va a las habitaciones, a la sala de máquinas, al economato; algún día come con el personal. Saluda a los clientes y al equipo. Y por la tarde se sienta con los costes. Ve los detalles y, sobre todo, escucha: ellos saben más que nosotros. Un director así consigue que el equipo quiera quedarse y que el propietario quiera invertir. Cuando pasa eso, la cuenta de resultados sale sola.

 

Habla mucho de caminar el hotel. ¿Existe un método detrás?

 

Existe y tiene nombre: Management by Walking Around, la gestión caminando. Yo lo llamo ser un director caminante: dos horas al día fuera del despacho, en pisos, cocina, recepción y sala de máquinas. Y tiene sus rituales. La pregunta de oro que hago a cada persona del equipo es: ¿qué es lo que más te complica el trabajo? Ahí aparecen las mejoras de verdad. Otra que recomiendo: dormir una noche al mes en una habitación cualquiera del hotel, elegida al azar, y vivir lo que vive el cliente. Y de vez en cuando, una ronda a las 3 de la madrugada, porque el hotel de noche cuenta cosas que el de día calla. Es el nuevo director de hotel: menos informes y más pasillo. No cuesta dinero y es la herramienta de gestión más rentable que conozco.

 

Usted ha puesto sobre la mesa la menopausia como tema de gestión hotelera.

 

Es un tema que merece tratarse con todo el respeto, y precisamente por eso hay que hablarlo. En pisos, el 91% de la plantilla son mujeres — son el alma del hotel —, muchas en una etapa de la vida que merece acompañamiento. Los datos son elocuentes: según el estudio de EADA 2025 sobre menopausia y trabajo en España, el 93,5% de las mujeres de 45 a 58 años presenta al menos un síntoma —cansancio (80%), problemas de sueño (75%), molestias musculares (74%)— y más de la mitad ha llegado a plantearse dejar su empleo. Trasladado a un departamento de pisos, con turnos exigentes y trabajo físico, eso se convierte en bajas, rotación y talento que se pierde. Abordarlo con rigor médico es una forma de cuidar a profesionales magníficas que llevan años dándolo todo — y, de paso, la cuenta de resultados lo agradece.

 

Usted ha liderado la expansión de varias cadenas. ¿Qué hace que un crecimiento salga bien?

 

Tres cosas: elegir bien el activo, negociar bien el contrato y no perder la cultura por el camino. He firmado arrendamientos, compras y gestiones por toda España, y los que mejor funcionaron fueron aquellos donde la renta dejaba respirar a la operación. Un buen contrato es el que siguen celebrando las dos partes diez años después.

 

Ha firmado decenas de contratos con propietarios. ¿Cuáles son las claves de un buen contrato?

 

La primera, que la renta deje respirar a la operación: un contrato donde el hotel no puede ganar dinero acaba mal para las dos partes. La segunda, dejar muy claro desde el primer día quién se ocupa de qué: inversiones, mantenimiento, reposiciones. Los conflictos casi nunca vienen de la renta, vienen de lo que no se escribió. La tercera, la duración: un plazo que permita amortizar lo que se invierte y dé estabilidad al proyecto y al equipo. Y la cuarta, que para mí es la más importante, la transparencia: informar a la propiedad con rigor, con sus números encima de la mesa, cada mes. Un propietario bien informado es un socio; uno a oscuras es un pleito esperando fecha. Al final, mi regla es sencilla: un buen contrato es el que siguen celebrando las dos partes diez años después.

 

¿Es buen momento para crecer en hotelería?

 

Es un momento estupendo para crecer con criterio. Hay capital interesado en el sector, propietarios dispuestos a profesionalizar sus activos y destinos como Canarias con un recorrido enorme. La clave es la disciplina: cada hotel nuevo debe entrar rentable desde el minuto uno, no "ya lo arreglaremos".

 

¿Qué mira usted primero en un hotel antes de recomendarlo para una expansión?

 

La cuenta de resultados por estancia y el estado real del activo, en ese orden. Y después algo que no sale en ningún informe: el equipo. Un hotel con un buen equipo se levanta; un hotel sin él, por bonito que sea, cuesta el doble. No he visto ninguna excepción.

 

¿Qué consejo daría al propietario de un grupo de 5 hoteles que quiere llegar a 25?

 

Que lo va a conseguir si construye sobre una base sólida: primero ordenar la casa, después expandir. Crecer sobre un modelo que pierde dinero por estancia multiplica el problema por cinco; crecer sobre uno rentable multiplica la alegría. He acompañado ambas fases y el orden importa.

 

Pongámonos técnicos. Deme ocho casos concretos de mejora en un hotel de 250 habitaciones.

 

Uno: absentismo, bajarlo del 8% al 4% con medición, seguimiento y un programa de bienestar son unos 150.000 € al año. Dos: renegociación anual de compras y contratos —mantenimiento, seguros, telecomunicaciones, suministros—, con los números encima de la mesa, 60.000 €. Tres: desperdicio de alimentos, pesaje diario del buffet y ajuste de pedidos y mermas, 40.000 €. Cuatro: energía, monitorización por departamentos y climatización inteligente, 50.000 €. Cinco: reducir el coste de personal por horas extras, planificando los turnos con los datos de ocupación, 60.000 €. Seis: rotación de personal, reducir las salidas no deseadas con buen onboarding y seguimiento — cada baja evitada ahorra selección, formación y curva de aprendizaje —, 40.000 €. Siete: venta directa, mover un pequeño porcentaje de reservas de intermediarios al canal propio, 80.000 €. Y ocho, que no es un ahorro sino un ingreso: el upselling bien trabajado, 550.000 €. EN TOTAL, UN MILLÓN de euros al año de mejora en la cuenta de resultados, sin tocar la calidad ni la plantilla. Ese es el detalle que separa una buena cuenta de resultados de una extraordinaria.

 

¿HKI Hotels también gestiona hoteles?

 

Sí, y es una de las cosas que más me ilusionan. Ayudamos a gestionar el hotel conjuntamente con el propietario: él conserva el control de su activo y nosotros aportamos el método de 40 años de operación — costes, upselling, absentismo, equipos y relación con turoperadores. Hay muchos propietarios magníficos que conocen su hotel mejor que nadie y lo único que necesitan es un compañero de viaje con oficio para llevar la cuenta de resultados a su máximo. Ese acompañamiento, codo con codo, es exactamente lo que hacemos: aplicar la experiencia de 40 hoteles al suyo, con sus números encima de la mesa y decisiones compartidas. El activo sigue siendo suyo; el método lo ponemos nosotros.

 

¿Y si un propietario quiere vender? ¿Tienen inversores para comprar hoteles?

 

Sí. Trabajamos con fondos de inversión y family offices con capital preparado para invertir en hoteles, que confían en nosotros precisamente por esos 40 años de operación: saben que cuando les presentamos un activo, está analizado con oficio, con la cuenta de resultados real encima de la mesa y sin sorpresas. Para el propietario eso es una garantía de seriedad y discreción: procesos ordenados, interlocutores solventes y operaciones que llegan a buen puerto. Y para el inversor, la tranquilidad de que detrás de cada oportunidad hay criterio hotelero, no solo una presentación bonita. Ese puente entre propiedad y capital es una parte natural de nuestro trabajo.

 

¿Qué es exactamente su serie en redes?

 

Doce semanas, cada martes en LinkedIn y cada jueves en Instagram, desde el 1 de septiembre. Un post de presentación y diez consejos numerados sobre costes, upselling y absentismo. Todo con cifras reales y con ánimo constructivo: la idea es sumar, no señalar.

 

¿Y ahora qué?

 

Poner 40 años de experiencia al servicio de quien la necesite. Sigo asesorando a grupos hoteleros a través de HKI Hotels en expansión, rentabilidad y absentismo. Lo nuevo no es el trabajo, es compartirlo: he vivido crisis, expansiones, negociaciones con propiedades y turoperadores, y todo lo que funciona y lo que no en la operación diaria de un hotel. A partir del 1 de septiembre lo cuento cada semana. Si eso me convierte en algo, prefiero que sea en útil.